用一段话说清
AQUASEE 前期策划咨询是项目的前端：把一个构想变成明确的范围、有成本依据的计划、可执行的工期，以及一组真正能把它建起来的伙伴。它既是咨询，也是亲自动手的工作，并会延续到设计与交付阶段，而不是交一份文件就结束。
概述
多数项目不是倒在创意上，而是倒在没人检查过的那部分：范围从没钉死、假设从没验证、供应链从没真正搭起来。我们先接的就是这部分——趁决策还来得及做好。
我们批判性地读任务书：你真正想做什么、为谁而做、在商业上必须成立的是什么，以及哪些限制条件会决定结果。再由此塑造出设计、工程与采购都能据此行动的项目。
建议不会停在一份演示文稿上。它与设计和交付保持连接，因为假设正是在那里被验证或推翻。
示意图
示意图
我们做什么
这一部分交付具体包含哪些工作。
每一项都是边界清楚、有明确产出的工作，而不是含糊的“阶段”。
- 01
任务书与项目定义
把愿景转写成结构化的任务书，明确目标、受众、限制条件与决策节点。
- 02
可行性与现场准备度
对照预期范围，审查现场条件、当地法规、物流与基础设施条件。
- 03
概念框架
在进入深化设计之前，确立项目的组织性构想、体验叙事与优先级层次。
- 04
工期与阶段划分
安排工程节奏，让早期决策、审批与长周期物料在不妨碍整体推进的前提下先行解决。
- 05
范围与成本规划
建立随着设计演进仍然可用的成本计划与范围矩阵，假设与预备费写明在案。
- 06
伙伴策略
选择并下达任务书给合适的设计、工程与生产伙伴，让他们对齐同一份任务书。
示意图
示意图交付物
你会拿到什么。
- 结构化的项目任务书
- 可行性与风险清单
- 概念框架与体验叙事
- 工期与阶段划分计划
- 范围、成本计划与假设记录
- 伙伴推荐与任务书文件包
合作方式
这项工作如何推进。
- 01诊断追问任务书、现场，以及它背后的商业现实。
- 02定义把意图转化为一致认可的范围、框架与约束条件。
- 03计划安排工期节奏、核算成本，并选择交付路径。
- 04对齐向伙伴下达任务书，及早化解冲突，并把概念贯彻到交付。
边界
这项工作不包含什么。
把边界先讲清楚，比在项目中途才发现要便宜得多。
- 法律、规划或建管部门的审批——我们准备技术依据，由当地顾问签字
- 结构或电气工程的认证——我们聘请有资质的工程师，并对他们按任务书问责
- 面向终端消费者的商业市场调研
- 融资、投资或财务模型
成本
什么决定了成本。
我们不公布价格区间，因为同一段描述背后的报价可能相差数倍。我们能够准确说明的，是哪些因素在推动这个数字。
- 01任务书中有多少已经定案——范围已共识的成本低于范围开放的成本
- 02需要协调的相关方数量
- 03目标市场的现场与法规复杂度
- 04随着设计推进，策略需要被重新验证的比例
常见问题
买家在这一部分最常问的问题。
在和供应商谈之前，花钱做咨询值得吗？
只要范围还不稳定，就值得。相对工厂报价，咨询很贵；相对把东西做错，它很便宜。通常有三个触发点：任务书还只是一个构想而不是规格；几家供应商基于不同假设分别报价；或者项目存在现场、审批或工期方面的限制条件，不先解决就会让所有报价失效。
能否基于已有的设计或报价做审查，而不是从头开始？
可以，而且这往往是最高效的切入方式。我们对照目标、标准、现场与商业现实，审查已有的东西——一套设计文件、一份招标文件、一组供应商报价——并说明哪些站得住、哪些缺失、补齐需要多少代价。这项审查本身就是完整成果，你没有义务继续进入交付。
设计完成之后，你们还会继续参与吗？
这正是重点所在。只交一份文件就结束的策略，往往会被供应链实际能做到什么、能报什么价所推翻。我们会持续参与设计深化、伙伴选择、生产与安装，因为写在前端的假设，恰恰是最后失效的那些。如果客户只需要前端，我们也会把它作为独立且有依据的工作交付。